第20章：高校科技管理体制上的新突破(2/2)

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、广东、山东等省份先后成立 “国家科技成果转化中心区域分中心”，并与高校共建 “技术转移示范机构”；上海、北京等地设立 “科技成果转化引导基金”，为高校转化项目提供资金支持。这些地方配套机构的成立，为高校转化中心提供了 “外部合作伙伴”—— 高校转化中心不再是 “孤军奋战”，而是可以依托地方转化中心对接企业资源，依托引导基金解决技术熟化资金难题，政策的 “合力效应” 开始显现。

    （二）市场拉力：横向经费增长与政产学研需求的双重驱动

    2015年前后，高校横向科研经费的 “爆发式增长”，成为推动转化中心成立的最直接市场拉力。数据显示，2010-2014 年，全国高校横向经费从 456 亿元增长到 987 亿元，年均增长 21.3%，远超总项目经费 12.5% 的增速。横向经费的增长，意味着企业对高校技术的需求已从 “零星合作” 转向 “规模化合作”，传统的 “教授个人对接” 模式已无法满足。

    我校 2013 年的横向合作数据极具代表性：全年签订校企合**议 327 项，涉及机械、电子、材料等 10 个学科，合作企业涵盖国企、民企、外资企业等多种类型。其中，有 23 项协议因 “技术指标与生产需求不匹配” 中途终止，18 项因 “后续技术支持不到位” 引发纠纷。科发院原项目管理处工作人员坦言：“我们当时每人要负责 90 多个项目，既要管经费拨付，又要管合同审核，根本没时间跟踪项目进展，企业有问题找不到人，教授有困难没人协调，合作自然容易出问题。”

    除了校企合作，“政产学研金服用” 的一体化需求也在 2015年快速升温。地方政府为推动区域经济转型，迫切需要高校在当地建立研究院、转化分中心，带动产业升级；金融机构希望通过投资高校转化项目获得收益；科技服务机构需要高校技术资源拓展业务。这种多主体、多需求的局面，要求高校有专门机构统筹协调，比如，地方政府要求与高校共建研究院，需要对接土地、政策、资金等资源，这不是科发院的管理职能所能覆盖的，必须由转化中心这样的专门机构负责。

    （三）高校内生动力：破解 “科研与转化两张皮” 的自我革命

    2015年前后，高校自身已深刻认识到 “科研与转化两张皮” 的危害：一方面，大量科研项目 “为科研而科研”，与市场需求脱节，导致成果无法转化；另一方面，企业急需的技术，高校因缺乏针对性研发而无法提供，形成 “科研无用、需求无应” 的尴尬局面。

    这种局面直接影响了高校的核心竞争力。我校在 “211” 高校 2014 年的学科评估中，“材料科学与工程” 学科因 “成果转化贡献不足”，排名较上一轮下降 2位，这些现实压力，让高校管理层意识到：不解决成果转化问题，就无法实现 “内涵式发展”。

    更重要的是，科研人员的需求也在变化。2014年，“80 后” 教授已成为高校科研的中坚力量，他们不再满足于 “发表论文、获得职称”，而是更希望 “自己的技术能真正用在生产中”。某高校年轻教授的话颇具代表性：“我研发的‘环保型涂料技术’，如果能在企业落地，每年能减少 10 万吨 VOC 排放，这种成就感比发表 10 篇 SCI 论文还强。” 但在科发院时代，科研人员要自己找企业、谈合作、办手续，耗时耗力，很多人最终选择 “放弃转化”。成立转化中心，相当于为科研人员配备了 “专业经纪人”，让他们能专注于技术研发，这是高校满足科研人员需求的必然选择。

    四、人员分流与扩充的深层考量：从 “管理型团队” 到 “转化型团队” 的能力重构

    机构改革的核心是 “人”，科技合作与成果转化中心的成立，不仅是机构的拆分，更是人员队伍的 “重构”。2014 年前后，高校在人员分流与扩充过程中，始终围绕 “打造专业化转化团队” 的目标，既考虑 “历史传承”，又兼顾 “能力补位”，最终形成了 “核心团队留任、专业人才补充、跨界人才引进” 的人员配置逻辑。

    （一）原成果与推广处人员的分流：保留 “技术基因”，释放转化活力

    原科发院下属的成果与推广处，是转化中心的 “核心班底”。2014 年前后，这类科室通常有 3-5 人，大多具有 “科研背景 + 管理经验” 的双重特质，他们既懂高校科研流程，又了解基本的成果推广方法，是转化中心不可或缺的 “种子力量”。

    分流过程中，高校主要考虑三个因素：一是 “意愿优先”，优先选择对成果转化有热情、有经验的人员。某高校在分流时，通过 “个人申报 + 科室推荐 + 院级考核” 的方式，从原成果与推广处 8人中选出 7人进入转化中心，其中 1 人因 “更擅长行政管理” 留在科发院，这种 “人岗匹配” 的选择，避免了 “强行分流” 导致的积极性不足问题。二是 “职能衔接”，原成果与推广处的核心工作（如成果登记、专利申请、合作初步对接）全部移交转化中心，确保工作不脱节。我校原成果与推广处主任担任转化中心副主任，负责统筹原有业务，实现了 “平稳过渡”。三是 “能力提升”，对分流人员进行针对性培训，比如派往国家科技成果转化中心学习 “技术转移流程”，到地方技术交易所学习 “专利运营技巧”，帮助他们从 “兼职转化” 转向 “专职转化”。

    原分流人员的价值，在转化中心成立初期尤为明显。某高校转化中心成立后的第一个月，原成果与推广处的工作人员就梳理出全校 “有转化潜力的专利” 120 项，其中 30 项是之前因 “没人跟进” 被遗忘的成果。他们还利用熟悉院系的优势，快速对接了 15 位有转化意愿的教授，为转化中心打开了工作局面。正如某转化中心主任所说：“这些人是‘桥梁’，一边连着高校科研，一边连着市场需求，没有他们，转化中心就成了‘空中楼阁’。”

    （二）内部人员扩充：从 “管理岗” 到 “转化岗” 的跨部门选拔

    仅靠原成果与推广处的人员，无法满足转化中心 6 个科室的需求。2015 年前后，高校普遍从校内其他部门选拔人员，扩充转化团队，选拔的核心标准是 “能力互补”，弥补原团队在 “市场对接、知识产权、项目管理” 等方面的短板。我作为科发院老科长，也在科技转化中心成立1年后，申请从科发院调到了科技合作与成果转化中心****办公室，实现了从以前的纵向管理再到横向开发的转身。

    选拔主要集中在三个方向：一是从教务处、研究生院选拔 “懂学科、懂人才” 的人员，充实到 “校企合作科”“****科”。这些人员熟悉高校学科布局与人才优势，能快速匹配企业的技术需求。二是从财务处、审计处选拔 “懂经费、懂政策” 的人员，充实到 “综合办”“项目办”。转化中心涉及大量横向经费管理、转化收益分配工作，需要熟悉财务政策的人员把控风险。三是从图书馆、档案馆选拔 “懂信息、懂检索” 的人员，充实到 “知识产权科”。这些人员擅长文献检索与信息分析，能帮助科研人员评估专利价值、规避侵权风险。

    内部选拔的优势在于 “熟悉高校环境”，人员能快速上手工作。但也存在不足：大多缺乏市场经验，对企业运作模式不了解。因此，高校通常会安排内部选拔人员到企业 “挂职锻炼”我校 2015年就选拔 5 名转化中心人员到当地龙头企业技术部去挂职半年，回来后他们制定的 “校企合作流程”，更贴合企业需求，合**议履约率从 60% 提升到 85%。

    （三）外部人员引进：从 “高校圈” 到 “市场圈” 的人才突破

    要打造真正的 “专业化转化团队”，仅靠内部人员远远不够。2014 年前后，高校开始打破 “只招教学科研人员” 的传统，从企业、政府、中介机构引进具有 “市场背景” 的外部人才，这是转化中心人员配置的 “革命性突破”。

    外部引进主要聚焦四个领域：一是 “企业技术管理人才”，充实到 “校企合作科”“成果转化科”。这类人才熟悉企业技术需求与生产流程，能精准对接高校技术。二是 “知识产权专业人才”，充实到 “知识产权科”。这类人才通常具有专利代理人资格或法律背景，能提供 “专利申请 — 维护 — 运营” 的全链条服务。三是 “政府政策研究人才”，充实到 “****科”。这类人才熟悉地方产业政策与发展规划，能帮助高校对接地方政府资源。四是 “金融投资人才”，充实到 “项目办”。这类人才熟悉科技金融产品，能为转化项目对接投资资源。

    外部引进人员虽然 “熟悉市场”，但也面临 “融入高校” 的挑战。为此，高校通常会安排 “双导师制”，由校内熟悉科研的人员与外部引进人员结对，帮助外部人员了解高校科研流程与文化。

    （四）团队协同设计：构建 “技术 + 市场 + 法律 + 金融” 的复合型团队

    人员分流与扩充后，高校更注重团队的 “协同效应”—— 避免各科室 “各自为战”，形成 “1+1＞2” 的合力。2015年前后，转化中心通常会建立 “项目小组制”：针对每个重大转化项目，成立由 “技术对接人员（原分流或内部选拔）+ 市场对接人员（外部引进企业人才）+ 知识产权人员（外部引进法律人才）+ 资金对接人员（外部引进金融人才）” 组成的项目小组，全程跟踪项目进展。

    我校 “新型耐高温陶瓷涂层” 技术的转化，就是团队协同的典型案例：项目小组中，原成果与推广处的人员对接李教授，确保技术参数准确；从企业引进的人员对接合作企业，确定生产工艺要求；知识产权人员负责专利侵权风险排查；金融人员对接地方引导基金，解决中试资金。最终，该技术仅用 4 个月就完成了从实验室到生产线的转化，年销售额达 8000 万元。李教授感慨：“以前我一个人跑企业、跑专利局，累得够呛还没效果，现在有了项目小组，各司其职、互相配合，转化效率完全不一样了。”

    此外，我校还会建立 “跨科室沟通机制”：每周召开科室协调会，每月召开项目推进会，每季度与科发院、院系召开对接会，确保信息畅通。这种协同设计，让转化中心从 “分散的科室” 变成了 “有机的整体”，真正具备了 “全链条转化能力”。

    五、历史意义：高校科技管理从 “重研发” 到 “研转并重” 的里程碑

    2015年前后高校新建科技合作与成果转化中心，不仅是一次机构调整，更是我国高校科技管理理念的 “历史性转折”，它标志着高校科技工作从 “重研发数量、轻转化质量” 转向 “研发与转化并重”，从 “封闭的学术圈” 转向 “开放的创新生态”，其历史意义深远而持久。

    对国家而言，转化中心的成立推动了 “创新链与产业链的深度融合”。2014 年后，高校科技成果转化率逐年提升，2015 年达到 35%，2016 年突破 40%，为我国制造业转型升级提供了关键技术支撑。更重要的是，转化中心成为 “政产学研金服用” 协同创新的 “枢纽”，它对接政府政策、高校科研、企业需求、金融资本，让创新要素实现了 “有序流动、高效配置”，为国家创新体系建设奠定了基层基础。

    对高校而言，转化中心的成立破解了 “科研与经济脱节” 的长期难题。它让高校科研不再是 “纸上谈兵”，而是能产生实实在在的经济效益与社会效益；让科研人员不再是 “象牙塔里的学者”，而是能参与产业创新的 “实践者”；让高校不再是 “封闭的学术机构”，而是能服务地方经济的 “创新引擎”。我校校长在 2016年新年致辞中说：“转化中心的成立，让我们的科研工作有了‘落地的根’，这是学校内涵式发展的关键一步。”